Lecture du livre "Guide commenté des normes et référentiels"

Voila, je viens de finir la lecture du livre "Guide commenté des normes et référentiels". Ce livre porte sur les grandes normes et référentiels... réalisé par deux auteurs - Gilles Teneau et Jean-Guy Ahanda.Il est constitué de 4 parties:
Le premier est, selon mon avis, une bible sur les normes traditionnelles comme l'ISO 9001:2000 ou l'ISO 14001:2004 et aussi sur des normes plus spécifiques comme l'ISO / IEC 2000 ou l'ISO 27000.
Sur la partie suivante, on trouve également de grands référentiels (CMMI, ITIL V2, EDQM, etc.) et la troisième des méthodes (AMDEC, BPM, BSC, etc).
Et pour finir l'ouvrage porte sur les modèles (5 forces, SMED, SWOT, PEST, ...)

Un ouvrage de référence pour l'organisateur interne ou le consultant en organisation... avec des dimensions pour des spécialistes (sécurité avec EBIOS ; Hoshin, Lean, 6 Sigma, ...).

Lecture de "MANAGER me fascine ... et j'adore motiver"

Présentation

Tout comme son grand frère "MANAGER me fascine ... et j'adore gérer les crises", cet ouvrage permet de se relaxer, rire et réfléchir à la fois! Toujours destiner pour les managers et leurs collaborateurs. "Manager me fascine et j'adore motiver" illustre les meilleures méthodes pour motiver une équipe en 7 étapes et 49 dessins. Chacun d'entre eux correspond à une situation de management et à un mot-clé illustré, d'une part, par un petit texte sous forme de recommandation assortie d'une injonction pour agir, d'autre part, par un dessin humoristique en quadrichromie avec une citation célèbre qui en pérennise le sens.

Les 7 étapes sont :

1. Soyez motiver pour motiver
   
2. Sachez vous adapter aux autres
   
3. Fixer des objectifs clairs et motivants
   
4. Stimulez les performances
   
5. Valorisez tous les talents
   
6. Donnez des signes de reconnaissance
   
7. Faites adhérer dans la synergie

Critique

Il a exactement la même structure que "MANAGER me fascine ... et j'adore gérer les crises". J'ai trouvé cet ouvrage beaucoup plus intéressant. Sans doute parce que les sujets me sont plus familiers.

Au secours !! J'ai un crack dans mon équipe?

Vous pensez que c'est qu'un avantage. Mais saurez-vous aider ces fortes personnalités à s'intégrer ?

On a du mal à le croire, mais ces 1er de classe sont difficiles à gérer. Jalousés ou craints par le reste de l'équipe, ils peuvent très vite se retrouver isolés. Et surtout le manager doit se garder de tous favoritisme au risque de plomber l'ambiance et les performances du service. Autre inconvénient, ces élites s'ennuieront et quitteront le navire. Pour éviter cela, il est indispensable de reconnaître leur talent à sa juste valeur et de bien cerner leur personnalité. Certains experts distinguent 4 familles de grands potentiels associé à une bestiaire : les mustangs, les phacochères, les marsouins, les condors.

Pour les mustangs

Il désigne des collaborateurs plutôt jeunes et ambitieux, auquel tous semble réussir. Ils sont rapide et n'ont pas encore connu d'échec. D'où un ego souvent sur-dimensionné. Ils se croient invulnérable. À force d'aller trop vite, ils peuvent s'emballer et commettre des erreurs, à l'instar de ces jeunes traders qui font prendre des risques démesurés à leur société.

Pour les phacochères

Tous comme les mustangs, ils sont fonceurs, sur d'eux et rapide. Mais bousculant tout sur leur passage, ils suscitent en outre la crainte ou l'animosité chez les autres collaborateurs. Et ce d'autant plus qu'ils sont rétifs au travail en équipe et se montrent volontiers méprisants. Ce sont des profils plutôt murs et expérimentés.

Pour les marsouins

Plus souple que les mustangs ou les phacochères, ils conjuguent un haut niveau de performances avec un comportement plutôt positif. Ils font preuve d'empathie, communiquent facilement et n'écrasent pas les autres. Mais attention, ces personnalités sont sensibles et leur exigence morale est élevé. La moindre faiblesse de leur manager (manque de respect, travail non reconnu) les démotivera.

Pour les condors

Crack parmi les crak, ce sont de vrais leaders. Nettement au-dessus de la mêlée, ces profils de haut vol sont admirés et respectés dans l'équipe. Ils ont de l'expérience et feront un jour merveille à des postes de direction. Pour gérer un collaborateur de cette trempe, seule les très bons managers, sur d'eux-mêmes, peuvent accepter ce genre de situation, C'est ce qu'on fait Bill Gate ou Barack Obama quand ils ont recruté leur lieutenant.

Voilà, j'espère que cette petite analyse vous aidera. Maintenant à vous de savoir comment les gérer. J'ai bien ma petite idée.

Les tests et leurs stratégies

Près-requit: connaître le TDD et/ou le BDD, les méthodes agiles.

L'agilité met l'accent sur la qualité. C'est vrai :

• Des pratiques telles que l'intégration continue, les tests unitaires, les tests de recette, le pair programming, mais aussi une volonté évidente d'automatisation jouent indéniablement sur la qualité du produit logiciel...
• Le client sur site et de courtes itérations, pour plus de collaboration et de feedback permettent de s'assurer que le "bon produit" est développé...
• Avec l'ajout d'un regard Lean et d'une approche ergonomique, le compte est souvent bon...

Malheureusement souvent, cette qualité est mal maîtrisée. Pourquoi ? Les tests sont mal définis. Précisément: un test coûte cher. Pour deux jours de développement, il en faut autant si ce n'est plus pour le tester. De ce constat, il en convient qu'il faut que ces tests soient de la hauteur de la fonctionnalité en vigueur. Revenons sur les concepts agiles, où la base est sur la priorité du besoin. Il en vas de même pour les tests, d'où la naissance de stratégie de test.

La stratégie de test se doit d'abord d'être envisagée dans une dimension high level en Sprint 0 pour l'ensemble de la version (une version, c'est entre 3 et 6 mois). Ensuite, le challenge du testeur est de l'ajuster au contexte à chaque début de sprint, en fonction du contenu du sprint à venir et de ce qui a été qualifié de Done au sprint précédent. A ce niveau, on va à l'essentiel : la stratégie de test, niveau sprint à la particularité d'être à la fois synthétique et très précise !

Pour mener a bien cette stratégie de test, des outils très visuels existent pour combler au mieux cette défaillance.

Ce sujet m'est venu à l'esprit lors d'une de mes réunions CMMi d'OPPTIC-LR

Faites-vous partie d'une équipe ou d'un groupe ?

Je vais vous faire la difference qu'il y a entre un groupe et une équipe.

Contrairement au groupe, une équipe est constituée spécifiquement pour répondre à des enjeux ambitieux et est orientée vers la tâche et vers les hommes. Une équipe se caractérise par sa diversité, son unité et fournit un espace exceptionnel pour ses membres. Une équipe est coordonnée par un leader, un groupe par un chef. Les membres d’une équipe travaillent, créent et décident ensemble ; les membres d’un groupe se réunissent et se répartissent le travail.

Et d'un point de vue sociologique, qu'est-ce que ça donne ?

De ce point de vue, il est question de la dynamique qu'il subsiste entre les deux organisations.

• La dynamique d’une équipe est très forte, beaucoup d’interactions ont lieu entre les membres et de manière équilibrée. Il est intéressant de voir aussi la position du leader qui fait partie de l’équipe et qui établit des relations multipolaires, c’est à dire que le leader n’est pas le seul pôle d’attractivité. Il est visible sur le schéma de la dynamique d’une équipe que les membres sont proches les uns des autres.

• La dynamique d’un groupe est faible, les membres interagissent peu ensemble, ce qui crée une certaine latence : « c’est mou, ça manque d’énergie ». Le leader tient en général un lieu central, les interactions sont bipolaires entre le leader et chacun des membres. Les membres sont plus éloignés, ce qui se traduit par la distance qui les sépare physiquement.

La dynamique d’équipe est très importante car c’est elle qui est à l’origine de la performance et de la créativité d’une équipe.

Rien de tel qu'un bon exemple pour bien comprendre

Exemples réels d’une même réunion d’avancement vu d’un groupe et d’une équipe :

• Vu d’un groupe : Le chef de projet demande aux membres les uns à la suite des autres sur quoi ils travaillent et où ils en sont. Des dialogues entre le chef de projet et chaque membre ont lieu. Les autres membres attendent patiemment leur tour. La réunion a duré 1 heure. Les membres sortent de la réunion sans se rappeler exactement ce qu’ils ont à faire, ils n’ont pas l’impression de faire partie d’une équipe et ne ressortent pas avec plus énergie.

• Vu d’une équipe : L’animation de la réunion est effectuée par un des membres de l’équipe et non par le leader. Le temps de la réunion est vérifié par un des membres qui annonce le temps écoulé de façon régulière. Chaque membre participe, chacun se sent responsable de l’activité des autres (co-responsabilité). Un des membres interroge l’équipe « ça fait 2 minutes que nous parlons de ce sujet, qu’est ce qu’on décide ? ». A la fin de la réunion, un des membres propose de supprimer la réunion en mettant à jour un tableau de suivi visuel visible par tous et mis à jour en temps réel. La réunion a duré 15 minutes et sera supprimée les prochaines fois. Les membres sortent de la réunion en se sentant engagés et dans l’action, leur niveau d’énergie est fort.

Allez ça vaut bien une petite analyse

L’efficacité d’une équipe peut se traduire par l’obtention des résultats attendus (ou supérieurs) dans un délais le plus faible possible.

• Dans le cas du groupe de l’exemple, l’efficacité est médiocre car le groupe n’a pas obtenu de résultats concluants et surtout les membres ne sont pas dans l’action mais dans l’échange d’information, dans le « mou ». Le chef est le goulot d’étranglement car c’est par lui que doit passer toutes les discussions, le temps passé est donc long et non optimisé pour chacun des membres, les résultats sont même négatifs car chacun a l’impression d’avoir perdu son temps et se sent démotivé.

• Dans le cas de l’équipe de l’exemple, l’efficacité est forte car chacun valorise son temps et celui des autres, les membres participent tous activement au débat et n’hésitent pas à donner leur avis tout en respectant les règles de fonctionnement en équipe (gestion du temps, participation, écoute, …) . La dynamique est forte et permet même à l’équipe de proposer une amélioration du suivi de l’avancement pour la prochaine fois. Le temps est optimisé et constitue un moteur à la dynamique.

Donc l'équipe, c'est bien !

Euh pas tout à fait. Comme disait un de mes profs de la MIAGE Grenoble, "il faut contextualiser !". En gros, la structure de groupe a plus ça place dans un contexte où le lien de subordination est fort tel que dans l'armée, Les pompiers, .. là où la gestion des hommes est très forte. Par contre, une équipe a plus ça place dans un service de recherche, de réflexion. Pour ce dernier, il importe de respecter son développement et c’est bien le manager qui donne les moyens à ce groupe de devenir équipe.

Je publierai un autre message sur les différentes étapes pour créer une équipe. Comme on dit, la suite au prochaine épisode.